莫瑞亚
我们三个人都是胸怀抱负的大学毕业生，继承了车库创业的优良传统；大家都很聪明，三个人分工不同，互为补充；我们的创意很好；我们的“啤酒+音乐”的文化也很好；技术不错，设计也不错，我们甚至自己设计了一套拍照系统……怎么就失败了呢？
看看我们犯了多少错吧。 首先，在创意阶段，创业者心态让我们只想着如何改变世界，产生了盲目而强烈的自信。这样的自信加上年轻人的激情完全蒙蔽了我们的理性，让我们无法客观地思考，也拒绝对自己的创意做初步的验证。
其次，我们一直都在讨论和改善解决方案，却从来没有去思考：客户是否有这些问题？这些问题是否严重？现有解决方案是否够用？我们甚至没有和任何一位年轻女性（我们的主要目标客户）仔细做过访谈，有也只是展示我们的解决方案。
此外，我们还非常担心自己的创意被人窃取，所以不敢和任何人讨论解决方案。即便是不讨论解决方案，我们也从未想过应该找一点潜在客户来谈谈我们想要解决的问题。商业计划书虽然清晰、美好，但是却完全是基于我们的自信和假设，而且商业计划书长达十几页（我们当时还自以为是地认为它比正常的商业计划书精简了很多），难以修改——当然，由于陷入创业者的自恋情绪，我们也不愿意相信还有别的可能。
我们浪费了一年多的时间，做了一个没有人要的产品。不过，吃一堑，长一智，我很高兴，能够有这样一本书，让我系统地认识和分析这些错误，让我知道以后应该怎样来面对这样的情况。（顺带一提，我们创业的每一个步骤犯的每一个错误这本书都提到了，这让我十分汗颜。）
忘记解决方案吧，关注客户和他们的问题，创业才有意义，才能成功。
现在，你只要手握一张信用卡就能租到所有这些东西，甚至还能租到更多。这样的变化意味着和以前相比，人们可以做更多的创业实验了。而且千万别忘了，任何创业其实都是实验。现在的公司只有想不到，没有做不到的。所以，我们要解决的主要问题就不是“能不能把产品做出来”，而是“该不该把产品做出来”。
客户到底想不想要我们的产品？他们愿不愿意付钱？我们能不能盈利？有了客户以后，我们能不能发展？在这本书中，Ash用自己的方式将这些假设逐一分解为主题明确的严谨实验。
什么是精益创业实战法 这是一个前所未有的创新的时代。随着因特网、云计算和开源软件的不断发展，现在要做一个产品简直不费吹灰之力。不过，创业的成功率却并没有太大的提升。 大部分创业公司仍以失败告终。
❑ 精益创业实战法的关键是速度、认知和专注。 ❑ 精益创业实战法用客户的反馈来验证想法。 ❑ 精益创业实战法让客户参与到整个产品开发流程中来。 ❑ 精益创业实战法运用小型迭代并行解决产品和市场验证的问题。 ❑ 精益创业实战法是一套系统而严谨的流程。
精益创业是埃里克·莱斯提出并推广的理念，我们可以将其视为客户开发、敏捷软件开发以及精益制造方法（即丰田生产方式）的综合体。
精益创业者会把世界上最宝贵资源用到极致，这个资源就是时间。说具体点儿，我们的目标就是在单位时间内尽量多地学习和了解（客户的需求）。 概括一下，精益创业就是用更小、更快的迭代流程验证想法。 创业公司之所以能成功，只不过是因为其在资源耗尽之前做足了改进。 ——埃里克·莱斯
既然是创业，那肯定会是一团乱的，但是不管什么时候，总是有那么几件事情是关乎成败的，而你的任务则是把注意力放在这些事情上，其他东西都不要管。
❑ 在定义解决方案之前，如何找到一个值得解决的问题 ❑ 如何寻找早期接纳者
❑ 如何验证定价方案 ❑ 如何决定1.0版产品做哪些功能 ❑ 如何确定客户想要什么并把它开发出来 ❑ 如何针对速度、认知和专注来做优化 ❑ 什么是产品/市场匹配 ❑ 如何通过迭代达成产品/市场匹配
闭门造车是不对的。初次创业的人往往会担心别人偷了自己的点子。真相则是：首先，在这么早的阶段，大部分人是无法判断一个创意的潜力的，其次（这一点更重要），他们根本就不在乎你的点子！
人生苦短，何必浪费时间来做没人想要的东西？ 最后，我发现了倾听客户声音的重要性，但你必须知道怎么倾听。
用户给了我们很多反馈，但是这些反馈却非常散乱。我们并没有清晰地定义目标客户，也不知道如何来确定各种反馈的重要程度。我们采取的办法是看哪个反馈最热门（声音最大），就听哪个，结果程序变得臃肿不堪，很多功能一辈子就只用到一次。
你必须接受一个现实，那就是创业之初的理念大部分是建立在未经测试的假设（或者猜想）之上的，明白这一点非常重要。本书将帮助你系统地测试和改良创业初期的理念。
反正A计划很有可能会遭遇失败，所以你需要比固化的商业计划书更具弹性的东西来描述你的设想。花上几周甚至几个月的时间来写一篇长达60页、建立在一个未经测试的设想上的商业计划书，实在是一种浪费。
“浪费”指任何消耗资源但却无法创造价值的人类活动。 ——詹姆斯·P． 沃玛克和丹尼尔·T． 琼斯在Lean Thinking一书中如是说
我常用的格式是单页商业模式图表（我称之为“精益画布”）
与写商业计划书需要几周甚至几个月的时间相比，你只需要一个下午就能在画布上大致描述出多种不同的商业模式。既然制作这些单页商业模式图表花不了多少时间，我建议你多花点儿时间做做前期工作，运用头脑风暴法把你的商业模式的各种可能都思考一下，然后为它们定一下优先级。
❑ 方便携带 把商业模式放在一页纸上便于和他人进行分享和讨论，这意味着它的曝光率将会更高，能够得到不断的修改，从而日趋完善。
客户并不关心你的解决方案是什么，他们只关心自己存在的问题。 ——戴夫·麦克卢尔，500 Startups创始人
投资者，但更为重要的是客户，只认同他们自己的问题，并不关心你的解决方案是什么（至少目前还不关心）。与此形成鲜明对比的是，创业者们总是喜欢探寻解决方案。不过，如果根本没人关心你的问题，你又何苦浪费时间精力去寻找解决方案呢？
所以说，你的任务并不只是提供最佳解决方案，而是形成一套完整的商业模式，并保证模式中的所有元素都能够相互配合。
创业是高风险的事情，而创业者真正要做的事情就是持续而系统地降低公司的风险。产品开发方法中有一条叫做“先解决风险最高的部分”。创业和做产品其实差不多，在大部分情况下，最大的风险并不是解决方案。
对于大部分创业公司来说，怕只怕做出的东西根本没人想要。
想一个点子不费什么劲，但是要实现它的话却需要花费大量人力和物力。 要知道某个问题是否值得解决，可以从以下三个问题入手： ❑ 你的解决方案是否是客户想要的？（必要性） ❑ 他们是否愿意为你的解决方案掏钱？如果不愿意，那么谁来买单？（发展性） ❑ 你的解决方案是否能够真正解决问题？（可行性）
你应该能明白真正的问题有哪些，并且得出一套能够解决这些问题但又最为精简的对应方案，我们将这个方案称为“最简可行产品”（Minimum Viable Product, MVP）。
核心问题：我做出来的东西是人们想要的吗？ 一旦找到了值得解决的问题并设计出了MVP，下一步就是测试你的方案能否有效地解决问题。换句话说，你必须检查做出来的东西是不是人们想要的。
要想多学，你必须尝试大胆的改动，而不是使用渐进式的小改善。也就是说，与其只修改行动按钮的颜色，不如把整个页面换掉。与其修改针对某一特定客户群体的价值主张，还不如干脆对多个客户群体尝试各种不同的价值主张。
但是寻求大量投资的最佳时机仍然是在产品和市场契合之后，因为在那个时间点，你和投资人的目标是一致的，都是让公司尽量扩张。
不过，创业者的时间是很宝贵的，花好几个月来写商业计划书或者做推介并不明智，因为你这时候什么也没有，只有一个美好的愿景和一堆未经考验的假设。在没有经过任何验证之前就想把这些东西推介给投资人，只能说是白费力气。
虽然精益创业并不等于白手创业，但是两者能够相互补充，都需要通过最大限度地利用现有资源而不是费心寻求外部资源，以减少浪费，从而建立起一家低损耗率的创业公司。 白手创业+精益创业=低损耗率的创业公司
认识问题和确定解决方案）主要是为了让问题和解决方案相匹配，换句话说，也就是找到一个值得解决的问题。
匹配产品和市场的部分，再分别从定性（即微观层面）和定量（即宏观层面）两个方面来检验你的产品，看看它是否真是用户需要的东西。
两周一次的迭代周期中，客户反馈非常宝贵。为了让读者阅读体验更好，我经常重写整个章节，还不断完善插图，并及时纠正了少量的拼写错误和语法错误。使用这样的流程来写书，不仅提升了书的品质，也加快了写书的速度。
2.1.4 定量验证方案 2011年1月，这本书的内容已经很完整了。这时候，我才开始找设计师来设计封面，斟酌副书名，研究各种纸质书和电子书方案，并创建了一个宣传网站（在正确的时间，做正确的事情）。
一开始的时候我还有点儿疑惑，不过后来我全明白了。我能独力卖出1000本书，就说明这本书已经具备初步推动力，降低了出版商的市场风险。如果把这本书看做创业公司，那出版商就相当于创业公司的后期投资者。 和做产品一样，寻求外部资源的最佳时机是在产品和市场取得匹配之后。不过，到底应不应该在这个时候寻求外部投资还不好说。
第3章 制作自己的精益画布 如何把商业模式提炼成一个可以随身携带的单页图表呢？ 精益画布可以帮你。精益画布非常适合用来进行头脑风暴，思考和讨论可能的商业模式，确定从哪里开始第一步，还可以用来记录持续的学习过程。
❑ 区分客户和用户 如果你的产品有各种用户，那么必须找出哪些是真正的客户。 为产品掏腰包的人才叫客户，一般的用户则不会。
买卖”需要对话才能做成，我觉得只说一句话别人就愿意买你的东西这不现实。更重要的是，你的第一个挑战根本就不是卖产品，而是得到潜在用户的关注。
接下来是一些设计独特卖点的小技巧。 ❑ 要与众不同，还要有独到之处 要想找出你的产品的不同之处，最好办法就是直接从你要解决的头号问题出发推导独特卖点。如果这个问题确实值得解决，那你就已经成功大半了。
❑ 专注最终成效 你可能听说过这样的说法，那就是宣传的重点应该是产品能带来什么好处，而不是产品有什么功能。
❑ 假设你在做一个写简历的服务： ■ “经过专业设计的模板”就是一个功能； ■ “做出让人眼前一亮的简历”就是一个好处； ■ 但真正的最终成效则是“得到梦想的工作”。
戴恩·马克斯韦尔提出过一个优秀独特卖点的设计公式： 直白清晰的头条=客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办
要想写出好的独特卖点，最好的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站，看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人，以及哪些方面做得好。
从一开始就考虑好渠道的扩张问题同样非常重要，这样你就能尽早把渠道建立起来，然后进行测试。
如果你的独特卖点还没有经过市场检验的话，就没必要在外联式渠道上花钱进行宣传。让TechCrunch给你发一篇报道文章，或者寻求其他公关手段，都是在浪费金钱和时间。
价格能够改变你对产品的看法。 ❑ 什么样的价格配什么样的客户 更有意思的是，你的定价方案也决定了你的客户群体。从现在的瓶装水市场情况看来，两种价码的水都是有人买的。你的产品定价正好说明了你想服务于哪个目标客户群体。
真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。 ——贾森·科恩，A Smart Bear博客
符合这个定义的门槛优势有： ❑ 内部消息 ❑ “专家级用户”的支持和好评 ❑ 超级团队 ❑个人权威 ❑ 大型网络效应 ❑ 社区 ❑ 现有顾客 ❑ SEO排名
你必须把A计划写下来，才能继续下一步。很多创业者只把各种假设存在脑子里，这样既难以系统地创建公司和产品，也难以对其做系统的测试。
你的目标是选择一个满足下列要求的商业模式：有足够大的市场，有合适的客户渠道，客户需要你的产品，而且你能借此发展壮大。
(1) 客户的痛苦程度（问题） 你应该优先选择那些最需要你的产品的目标客户群体。在你列出的客户最头疼的三个问题中，至少要有一个是这个群体非得解决的大问题。
你给产品定多少价主要取决于目标客户群体。应该尽量选择能让利润空间最大的那个群体。利润空间越大，达到收支平衡所需的客户数就越少。 (4) 市场规模（目标客户群体） 你应该根据既定的商业目标选择规模较大的目标客户群体。 (5) 技术可行性（解决方案） 检查一下解决方案栏，确定你的设想不仅可行，而且是能够满足客户要求的最简方案。
里克·莱斯推荐精益创业公司把人员分成两部分——问题团队以及解决方案团队。 ❑ 问题团队 问题团队大部分时候负责“办公室外”的事务，比如客户访谈、做可用性测试等。 ❑ 解决方案团队 解决方案团队大部分时候负责“办公室内”的事务，比如写代码、做测试、做部署等。
最好还是把他们视为一个团队，即问题/解决方案团队。
三种必备人才：开发、设计和营销 倒也不是说你必须要找齐三个人，因为有时候两个人就兼有这三种职能了，甚至有时候你只需要一个通才，把三种职能都包了。我通常比较喜欢三种职能都懂一点的人。
设计 我这里说的设计既包括美学设计又包括可用性设计。新兴市场的客户可能更关心功能而不是外观，但是，满世界的人品味都在不断提高，所以，外观的设计也很重要。
创业公司的注意力只够达成一个目标。所以，你必须选定一个目标，然后专攻这个目标，忽略所有其他的事情。 ——诺亚·卡根
❑ 产品风险：产品是否合适 (1) 首先要确保你的问题值得解决。 (2) 然后设计最小可行产品（MVP）。 (3) 制作并在小范围内验证你的MVP（即展示独特卖点）。 (4) 然后扩大范围，进一步核实你的验证结果。
客户风险：能否建立起客户渠道 (1) 首先要确认被问题困扰的客户群体。 (2) 然后精简目标客户群体，只留下那些当前就需要产品的早期接纳者。 (3) 刚刚开始的时候可以使用外联式渠道。 (4) 不过，你应该逐步建立起可扩展的内联式渠道，越早越好。
市场风险：能否建立起可持续发展的商业模式 (1) 找出当前的竞争者（即现有解决方案）并为你的解决方案定价。 (2) 首先根据客户的反馈（即能否得到客户的口头承诺）来确认价格是否合适。 (3) 然后再根据客户的使用情况来确认价格是否合适。
第6章 开始客户访谈 要想学到东西，最快的办法是和客户直接交流。不是发布代码，也不是收集信息，而是直接和人们交谈。
在推介恰当的解决方案之前，你必须先弄清楚客户的问题到底是什么。
不要直接问客户想要什么，要从他们做的事情中挖掘这个信息
❑ 找个人和你一起 在访谈的时候，如果有第三人在场的话，不仅可以确保你不会漏掉什么信息，还可以让你记住自己的调研目标。
❑ 不要做记录 我在很早的时候就尝试过（在得到受访者同意的情况下）把访谈的内容录下来，但我发现这样会让有些受访者感到不自在——这又会导致观察者偏差。
“客户是不知道自己想要什么的。” 你的任务并不是问客户想要哪些功能，而是了解他们存在的问题，并提出一个有吸引力的解决方案。
37signals的朋友们提倡为自己做产品（解决自己的问题），认为这是做好产品的最佳方法。
不过，在继续深入制作我们的网站之前，我希望能看看其他家长是不是也遇到过这样的问题，这样我才知道应不应该继续做下去。 我们的访谈安排是这样的。首先，我会介绍一下我们想要解决的主要问题，然后，我会征询一下大家的意见，看看各位有没有遇到过这类问题。
❑ 确定了早期接纳者的人口统计信息 ❑ 找出了客户很头痛的问题 ❑ 明确了最简可行产品需要解决的问题 ❑ 确定了客户愿意支付的价格 ❑ 可以保证公司的生存和发展（用现有数据粗略计算一下）
第9章 推出1.0版 你应该尽量缩小产品功能范围，这样就能更迅速地从需求征集阶段转化到正式发布阶段，从而可以更快地进行学习。
缩小MVP的功能范畴不仅能缩短开发周期，还可以让你的产品更加精炼，以便向客户传递出你最想传递的价值信息，而不至于被其他东西所干扰。
(2) 从头号问题开始 独特卖点就是为了吸引客户而做出的承诺。 MVP的任务就是向用户兑现这个承诺。 产品模型中有些功能可以解决最让客户头痛的头号问题，它们应该体现MVP的本质。你应该从这些功能开始。
持续部署这个方法是从丰田的持续性流程发展而来的。持续性流程指的是重新组合各个生产过程，把产品从头到尾一次性做出来，一个接一个地做，一直不停顿，而不是一个环节生产大量的半成品，后面的环节则需要等待。经过证明，这种新的生产方式比传统的批量生产方式效率更高。
9.5 做一个宣传网站 做宣传网站的目的很简单，就是推销你的产品。 要想激发客户的购买欲（即客户生存周期中的“获取”），就必须把宣传网站这个工具利用好。 “获取”指的是客户从第一次访问你的网站到对你的产品感兴趣的过程。
11.3.4 注册和激活（测试解决方案） （15分钟） 这是访谈的重头戏。 请受访者试着注册一个账号，然后看看他是如何导航激活流程的。 ❑ 你觉得还行吗？想试用一下吗？ ❑ 要试用的话可以点击“注册”链接。 ❑ 请你让我们看看你是怎么注册的，因为这会对我们改进产品起到很大的帮助。你看行吗？
12.2.4 口碑 重点：收集好评。 ❑ 请客户留个好评 请满意的用户为你的产品写一小段文字，主题贴合你的独特卖点。
❑ 过多的功能会淡化产品的独特卖点 你花了好大的功夫才把MVP所承载的独特卖点保持得短小精干，所以，不要让那些毫无意义的东西转移客户的注意力，稀释了产品的独特卖点。 产品越简单，用户就越容易理解和使用。
所以，你应该多给MVP一点时间，多验证一下。在添加新功能之前，认真地测试一下现有的功能，把问题都解决掉。 别慌着编译，先搞清楚客户为什么不买你的产品。
❑ 功能也是有成本的 功能越多意味着需要做的测试、截图、视频都会更多，而协调工作也会增加，产品会变得更复杂，而且还会对用户形成干扰。 首先要会说“不”。
产品和市场匹配意味着你有一个不错的市场，而且有一个可以满足这个市场的产品。
如果以后不能继续使用这个产品，你会是什么感觉？ (1) 非常沮丧 (2) 有点沮丧 (3) 没关系（反正它的用处也不大） (4) 以上都不是——我已经不用这个产品了
第三个教训：创业可能会耗费多年的时间，所以一定要选一个值得解决的问题。 我这里有一个寻找值得解决的问题的好办法（帕特里克·史密斯帮忙总结的），那就是潜心深入研究你最有激情的某一块垂直市场（随便什么市场都可以），然后多结识一些和你一样激情四射的人。每个人都不可避免地会遇到问题，而你（作为创业者）不是正好喜欢找解决方案吗？
❑The Lean Startup，作者Eric Ries 中文版《精益创业》（中信出版社）
有限制才有创新。更重要的是，条件限制会逼迫你采取行动。 钱少，你就必须尽量精简产品，尽早推出产品，尽快进行客户学习。
❑ 保住你的本职工作 创业的第一阶段是促使问题/解决方案达成匹配。这个工作不费事，完全可以在业余时间做。在这个阶段你会有很多的等待期（比如联系客户、安排访谈、收集结果）。除非你找到了一个值得解决的问题，否则完全没必要辞掉本职工作。这个阶段结束之后，你手上就应该有一个功能列表了。
❑ 降低消耗率 在软件行业里，消耗率最大的是人力。硬件很便宜，但你最好租，不要买。先不要扩张，除非真的需要扩张。先不要招人，除非真的需要招人。
❑ 技巧8：避免过度开发，让客户来提功能需求 “客户拉动”是精益思想的另一个理念，即不要预先制作产品或者提供服务，等客户要求了再做。 你应该把八成的精力都用来改进现有功能，而不是增加新功能。
❑ 提供“免费试用”方案 这种限时试用的方式为你的定价实验设定了明确的起止时间，这样你就可以迫使客户做决定，而这可以让你更快地学习和改进。
❑ 反馈的信噪比太低 如果免费用户很多，那你就很难搞清楚哪些反馈有用，哪些没用。 只要一有机会，人人都会做批评家。