邵文瀚
使用“from issue to outcome”（从问题出发，得到结果）的方法进行解决
我见过国内首屈一指的物流企业，领导在布置任务的时候永远都交代不清，而下属在领任务的时候也完全没有搞清楚，结果就是乱做一气，南辕北辙。 我见过国内最好的互联网公司，项目组在接到任务伊始，并没有把任务拆解清楚，从而导致在后续环节发现任务一开始就漏掉了一项重要内容。
“四步法”是本书的核心。通过阅读本书，你首先能获得的就是这样一套方法：从问题的界定开始，到问题拆解，再到执行解决，最后总结复盘。你将学会的是一套系统的解决问题的方法论，清楚地指引你在解决问题时应该先做什么，再做什么，有哪些注意点，又有哪些小技巧。
第二章是“四步法”的第一步——界定问题。在着手解决问题之前，不能闭眼狂奔，先要明确问题的定义，也就是弄明白“你要解决的到底是什么样的问题”，否则就容易做无用功。这一章将重点讲解把问题界定清楚的三个层次。
第三章是“四步法”的第二步——拆解问题。复杂的大问题不可能一蹴而就，立刻解决，而是需要拆解成许多小议题，逐一解决。这一章将向你介绍议题树的概念，以及拆解议题树的两个基本方法和一些技巧。
工作推进的过程一定会面临各种各样的阻碍。这一章将详细说明如何利用议题树制订工作计划，以及如何追踪工作进度，确保工作顺利完成。
四步法”的最后一步——总结复盘。不要简单地认为把工作做完就算解决问题了，总结复盘同样非常重要。你可以通过复盘来总结工作成果、经验教训等，为以后的工作打下良好的基础。这一章将详细阐释复盘的操作方法，并教你如何总结出自己的分析框架。
阅读完这本书，我相信你会发现，无论是面对复杂难题还是陌生问题，你都不再慌乱，而是可以有条不紊地掌控工作，简单、高效、清晰地完成任务。
各大咨询公司都有一套类似的方法，虽然有所差异，但殊途同归。在埃森哲，这套方法被称为“从问题出发，得到解决方案”，而在麦肯锡，这套方法被称为“麦肯锡七步分析法”，又名“麦肯锡七步成诗法”。
很多人在遇到一个新问题时，往往会拿“时间紧、任务重”为借口，不思考，不分析，直接上手去做，这就会导致做很多无用功。正确的做法应该是先搞清楚问题本身再去做。
再比如，一般人在解决问题时，往往一边做一边想，这会导致整体节奏被拖慢，而且常常会陷入无关紧要的细节。正确的做法是，无论时间有多紧迫，都一定要花时间将问题剖析清楚，这样才能有章法、有轻重缓急地做事情。
如果事情结束后不养成及时复盘的好习惯，往往会导致犯过的错误一错再错，或者永远只能被经验牵着鼻子走。
你要弄清楚提出问题的人的目的和意图，因为这可以帮助你判断这个问题到底值不值得被解决。最后，你才能通过问题陈述的方式给问题下个定义。只有做到以上三点，才算是弄清楚了问题的定义。注意，这里只是弄清楚问题，而不是找到问题的解决方法。
因此，在着手解决问题之前，将问题弄清楚至关重要。换句话说，把问题界定清楚，应该是解决问题的第一步。这有几个优点： 第一，确保与这个问题或这项工作的相关方达成一致意见，避免出现因为前期认知不一致导致后期解决问题时出现阻碍甚至是失败。 第二，可以确定好解决问题的大方向与基本准则，工作可以更聚焦，且不易偏离路线。 第三，前期对问题的充分认知，有利于预先制订好解决方案以及风险预案，可以把控项目节奏、资源调度，不至于临到工作时手忙脚乱。
在了解问题之后，需要通过问题分析表搞清楚问题是谁提出的、目的是什么、事件紧急程度等相关问题，这样可以帮助我们更好、更深入地理解这个问题。同时，还要理解问题解决的成功标准以及问题解决的范围（哪些需要解决，哪些不需要解决），从而做好后一步的规划。
第三，site（站点）。site指令专门用来搜索某个域名下的所有内容，换句话说，就是把搜索限定在某个网站上。这是一个非常好用的“神器”。很多网站不支持站内搜索，或者站内搜索功能体验很糟糕，比如一些政府机构、研究机构的网站，这个指令就可以帮助你轻松找到网站内你想要的信息。
因为我并不了解提问人的目的和意图，不同出发点去做行业分析，关注点、分析方法都有可能不一样。换句话说，因为我不了解问题的本质，也就无法解答这个问题。
但是，一旦我了解了提问人的意图，也就是问题的实质，比如知道他处在什么行业、想要做什么样的行业分析、最终的服务对象，那这个问题就简单很多，我会结合这个行业的特点去讲方法和技巧。 所以，只有明确了提问人的意图，我们才能有的放矢地提出针对性的建议，提高沟通效率。
有的时候，和你合作的客户、同事或上司不能清晰地描述他们想要解决的问题；有的时候，问题涉及的点很多、很散，无法分辨问题的重点；还有的时候，问题太空洞，让人无从下手。麦肯锡咨询公司因此开发了一套问题分析表来帮助咨询团队搞清楚问题。
3W分别是指who（谁提出）、why（为什么提出）、when（什么时候被解决）。
- 最重要的一点就是who 我们在搞清楚问题之前，首先必须要搞清楚问题提出者。我们要弄清楚问题提出人的位置及其利益点，这和未来问题的解决息息相关，因为解决问题的过程实际上就是满足问题提出人需求的过程。如果问题提出人的需求无法满足，那么这项工作可以基本认为是失败的。
解决问题的过程中，首先要关注的就是问题提出人；在后续解决问题的过程中，也需要与问题提出人反复沟通，确保问题顺利解决。
我们需要开始探究问题提出的背景，也就是why，即问题为什么被提出来？利益冲突点在哪里？动机是什么？ 问题不可能凭空产生，它们一定是某个人或者某个群体在实际工作中遇到了麻烦才提出的。我们最好从背景（如经济环境背景、行业背景或发展趋势、公司发展方向等）出发，深入探索问题背后的动机。
when就是问题的急迫程度，即问题什么时候被解决。换句话说，就是问题需要立刻解决，还是可以过一段时间之后再解决。了解这一点，关系到后续工作的时间安排。
S分别代表了standard（标准）和scope（范围）。
- standard standard就是问题成功解决的标准，明确怎样才算是解决问题，也就是问题的最终目标。
目标不能定得太大，因为过大的目标一定会导致资源投入过多，解决时间过长。利益相关方不一定能接受这么大的资源投入，而问题提出人也不一定会接受超出原本预算的解决时间。
目标也不能定得太空泛，因为过于空泛的目标相当于没有目标。目标制定最好有一定的量化标准，比如销售额提升××万元，客户满意度提升××%!，(MISSING)成本降低××万元等。
很多工作往往可以无限优化，如果不限定好范围，容易导致工作做起来无休无止，没有尽头。
问题范围和问题解决的成功标准处于相同的重要地位。
另一方面，提前识别出风险，可以提前对风险进行规避或制定预案。这样不仅可以预先调动资源，避免风险出现时准备不足，还可以在风险发生时尽早识别、尽早控制，减小风险带来的损失。
问题陈述就是对问题本身以及解决问题方法的高度概括。 问题陈述有几大优点： 第一，问题陈述为参与工作的各方指明工作方向。在职场中，大部分工作都需要团队来完成，问题陈述就是为这个工作团队确定了行动纲领，确保大家劲儿往一处使。
第二，在问题陈述的探索过程中，我们需要明确什么应该做，什么不应该做，这就进一步明确了工作范围。相反，如果最开始没有明确问题陈述，就很容易导致问题涉及的范围非常广，在有限的时间里很难面面俱到。
第三，在最开始把问题明确下来，可以有效避免后续纠纷，即使真的遇到纠纷，那么一开始商定好的内容就是你最好的武器
问题辨析表中有3W、2S和1R，而问题陈述运用的是SMART原则，它们之间是有对应关系的。 SMART原则具体解析如下。 S代表的是英文单词specific，中文意思是“特定的”，即在进行问题陈述时，不能空泛地说问题，而必须提到问题的关键点。
M代表的是英文单词measurable，中文意思是“可衡量的”，即无论是问题本身还是解决目标，都尽量用量化的指标描述，比如，“减重5公斤”中的“5公斤”就是一个可测量的标准。
T代表的是英文单词time-bound，中文意思是“有时间限制的”，即解决方案都必须有时间限定。比
首先，我进一步与业务团队明确了问题背景和利益相关方，即公司领导、消防设备业务团队，还有财务、人力、生产运营部门的人员。 其次，我拉上了这块业务的负责人一起开会，商定了本次研究项目的主要范围是客户需求和竞争对手的产品，最终需要制定出一个详细的战略规划，确保本地化产品可以落地。 最后，我提出了一些项目上的难点和风险，比如，竞争对手的信息可能难以获取；
你可以利用问题辨析表理清问题的本质。问题分析表又称为321表，分别对应的是： 3W——who（谁提出），why（为什么提出），when（什么时候被解决）； 2S——standard（标准），scope（范围）； 1R——risk（风险）。
第三个层次：明确的问题陈述。 问题分析表是帮助你撰写问题陈述最得力的工具，你还要配合SMART原则完成陈述。SMART原则是：
解决实际问题的思路也是一样的。在面对大问题时，很难一下子就完成，正确的做法是把复杂的问题转化成一个个小问题，各个击破。这样做，才能给出更好的解决方案。所以，拆解问题是我们解决复杂问题过程中十分关键的一步，它有几个非常重要的意义。
不仅如此，在拆解问题之后，我们还可以规划清楚解决问题的步骤，即先解决什么，再解决什么。
拆解问题的过程实际上就是一个思考的过程，在把复杂问题拆解成小问题时，我们很容易就可以发现其中的重点和难点，这时候就可以针对它们有所准备，然后集中力量将其解决。
就可以使用一个对拆解问题非常有用的工具——议题树，它的英文叫作issue tree，也可以译作问题树、逻辑树、分解树等
议题树的概念最早来自咨询公司。咨询公司在每个项目开始前，都需要将一个复杂的大项目拆解成几百个小问题，搭建出一个庞大的议题树。而这个拆解过程往往要持续两天左右，经过整个项目组成员无数次讨论和修改之后最终成形。
第一层级是基本问题，也就是我们前面所讲的界定出来的问题陈述，这是我们工作的出发点，也是进行问题拆解的基础。它是议题树的树根。
横向议题树与纵向议题树的选择，取决于搭建议题树的空间。简单来说，当你需要搭建和展示议题树时，横向的空间更大还是纵向的空间更大。
如果你搭建议题树的工具是Excel或者Word软件，那么你一定要掌握表格型议题树。
MECE的全称为mutually exclusive collectively exhaustive，中文释义是“相互独立，完全穷尽”，它是由ME和CE两个部分组成的。
ME原则代表的是不同子问题之间相互独立，没有交集。放到议题树中看，就是各项关键议题之间的内容没有交集或重复，而每个关键议题下面的各层级议题也没有交集或重复。
第二，呈现与表达。解决完问题之后，你还需要交流或汇报。这时候你需要从金字塔尖（问题的答案）开始构建，逐层向下累积的是你的一级一级的论据。如果你在电梯里，只有30秒的时间向领导汇报，这时候你就只需要展示出核心论点和一级支撑论据，这就是知名的“电梯法则”。如果后续还有时间，你就可以一层一层向下展示细节，呈现你的工作成果。
这个自下而上法一般应用于不熟悉或者特别复杂的问题。
组织这种会议很简单，你只需要安排好以下事项。 1个主题：所有讨论都围绕这一主题展开，不要偏题。在完成任务的过程中，头脑风暴会的主题一般就可以定位基础问题（问题陈述）可以从哪些点展开。 1段时间：一般以60分钟为宜。 1名主持人：负责引导大家发言，控制场面与讨论节奏。 1名记录员：负责记录讨论要点，会后进行整理。如果是内部会议，也可以现场录音，会后记录整理，这样节省人力。 若干参与者：参与这项工作的成员最好都参加，同时也可以找1~3名不参与这项工作但有知识、有经验的“外援”。
.以想法数量为最终目标 头脑风暴会只强制大家提设想，越多越好，以获取想法的数量为首要目标。在会上，不用苛求想法的实际质量。如果限制了质量，很容易让参与者感到压力，不敢提出见解。
● 奖品裂变，红包裂变，资料裂变 ● 涨粉广告，付费推荐，免费互推 ● 发朋友圈，转发进群 ● 知乎引流，微博引流，贴吧引流，小红书引流 ● 线下摆摊，发传单
正确的做法可以将这项工作分为三个关键议题： ● 第一步：行程确定 ● 第二步：旅行准备 ● 第三步：出行与返程 然后再把各个步骤逐一放在对应的关键议题中（见图3-28）：
因此，使用构成要素法进行自上而下的拆解，首先要做的就是挖掘该事物的组成要素。而在挖掘这些要素时，一般可以从下面两种情况来入手。 第一种是直观结构。这是针对实际物体的拆解方法，往往应用于实际物体发生问题的情况。
80%!的(MISSING)结果都是由20%!的(MISSING)核心原因造成的。因此在搭建议题树的过程中，你时刻要专注那些最重要的议题，舍弃那些不重要的议题。在图3-32中，灰色部分需要花费大量的时间，取得的效果却并不显著，因此就要果断摒弃。
虽然80/20法则简单，但它是一个非常反人性的技巧。因为人性贪婪，总是想要面面俱到。比如，销售总觉得每个客户都很重要，殊不知他把大量时间花在那些很费事但订单金额不大的客户身上，从而减少了在大客户上的时间，这很有可能导致大客户的流失。
比如很多人在做事时，往往在细节上花了大量的时间，反而在大方向上没把握好。因此，在搭建议题树以及做后续工作中，一定要毫不留情地舍弃那些费力不讨好的议题。
在解决问题的初期，议题树的作用是指明工作方向，告诉你应该做什么工作。在这个阶段，由于你对问题还不够了解，拆解出来的议题树很容易出现不够细化或者方向有问题的情况。
制订解决方案的目的就是告诉你，应该如何一步一步去往沿途的地点（解决一个个小议题），最后到达目的地（解决基本问题）。
第一，投放平台选择，也就是要寻找符合目标用户特征的流量，无论它是微信大号、微博大V、百度贴吧还是其他渠道。 第二，内容创作，也就是要创作出符合公众号主题并且抓人眼球的内容。这些内容可以同时分发到不同的平台上，也可以作为广告素材发到合适的广告位。
因此一份完整的工作计划应该包含四大核心要点，即工作内容、人员分工、时间进度、工作目标，以及两大重点元素，即资源需求和风险预估。
因此，如果你是项目成员，我鼓励你与项目负责人高频次沟通，大小事都可以沟通。也许你认为的小事就是你没有意识到的盲点，而这样的沟通就是帮助你扫盲的过程，真正意义上避免你犯错。 如果你是项目负责人，同样需要不定期地找项目成员进行沟通。
作为项目负责人的人都要仔细揣摩工作计划，思考诸如时间分配是否合理、进度分配是否合理、人员分工是否合理、资源是否欠缺、风险是否存在等问题，从而更好地利用项目的人力、物力资源，科学合理地安排时间进度。
项目执行中可能会面临几种问题：最常见的莫过于延期；其次是工作方向发生偏移，与既定目标不一致；还有就是工作方法错误，导致无法完成目标。
Excel不仅操作方便，还便于统计，是非常好用的个人任务管理和进度统计工具。
复盘是日常工作中非常重要的一环。每当一个项目结束后，项目组成员会专门聚在一起，评估项目的结果和过程，总结出成功的经验或者失败的教训。
很多人在工作和生活中，都抱着“只要把事儿做完就可以了”的态度，缺乏事后的反思和总结，导致过去犯的错误一犯再犯。还有的人虽然这次工作完成了，但因为缺乏总结沉淀，以后遇到类似的事情还是不会，还得从头学起，大大降低了工作效率。大到公司内的复杂项目，小到我们日常做的一件小事，总结复盘作为解决问题“四步法”的最后一步，都是不可或缺的。
第三个意义：让利益相关方充分了解当前工作进度，并提出意见 之前提到，事中汇报是一种特殊的事中复盘形式。你可以邀请利益相关方，比如领导、客户等，加入事中汇报。
第三，总结经验教训，沉淀工作方法、流程，形成规章制度。如果一项工作涉及多个同事或者多个部门的协作，就可以通过事后复盘总结出标准的工作流程、工作制度以及辅助工具
复盘的第一步就是要求我们停下来，不着急去工作，而要把注意力聚焦在我们的方向上，看看我们当初定的目标是什么。
所谓5why，就是对一个问题点连续以5个“为什么”（why）来自问，以追究其根本原因。虽然称为5个“为什么”，但使用时不限次数，直到本质原因为止，有时可能只要3个“为什么”，有时需要10个“为什么”。这个方法的关键是要努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出问题的根本原因。
丰田公司在发展完善其制造方法论的过程中充分采用了这一方法。这个分析法是丰田生产系统入门课程的内容，所有丰田员工，不论职位高低，无论是生产、销售供应链还是财务，每个人都要熟练运用这个方法来解决问题。每个人遇到问题的时候，必须填写“5why分析法”表格，对每一层提问都要给出相应的解决方法，并找到问题的根源。
为什么1：为什么机器停了？ 答案1：因为机器超载，保险丝烧断了。 为什么2：为什么机器会超载？ 答案2：因为轴承的润滑不足。 为什么3：为什么轴承会润滑不足？ 答案3：因为润滑泵失灵了。 为什么4：为什么润滑泵会失灵？ 答案4：因为它的轮轴耗损了。 为什么5：为什么润滑泵的轮轴会耗损？ 答案5：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次问“为什么”，丰田公司找到了问题的真正原因和解决的方法——在润滑泵上加装滤网。如果没有这五连问，可能只是简单地换个保险丝了事，那可能会在后期造成很大的损失。
不仅在丰田公司内部，由于丰田的推动，当发生质量问题时供应商也要采用“三层×5why”的方法来解决。所谓三层，是指第一层从“制造”的角度分析，为什么会发生这样的问题？第二层从“检验”的角度分析，为什么没有发现这个缺陷？第三层从“管理体系”或者“运营流程”的角度分析，为什么没有预防事故发生的措施？每个层面还进行连续5个甚至多个“为什么”的询问，直到得出最终结论。
5why分析法的关键是推动解决问题的人避免陷入主观意见或进入分析的舒适区，从基本结构着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直接穿透整个流程。通过原因调查，可以深入系统地挖掘出问题的根本原因，从而找出有效的长期对策，而非短期应付方案。
麦肯锡七步分析法。在接到任何咨询项目时，你都可以沿着这七步把问题解决好。 第一步，定义问题。这一步需要把问题搞清楚，确保没有异议，免得开始执行工作后又因为对任务目标有分歧而需要返工，浪费时间。 第二步，分解问题。这一步的目的是把大问题拆解成小问题，便于逐一解决。
第三步，对问题的优先级进行排序。这一步是要明确哪些问题是迫切要解决的，哪些问题可以往后排一排，甚至不用解决，这样可以把精力花在重要问题上。
第五步，分析与解决重要问题。这一步是具体的执行环节，承接第三步，优先解决那些最重要的问题。
麦肯锡七步分析法中并没有复盘这一步，这是因为每一个咨询项目都需要向客户汇报，而每一次撰写材料和汇报的过程实际上都是一次复盘。因此这套方法的后两步“汇总研究成果”和“准备汇报”都是和汇报息息相关的。
复盘分为事中复盘与事后复盘。事中复盘就是在执行工作的过程中进行的复盘，主要是为了优化工作方法，改进工作方向，以及让工作的利益相关方了解工作的进展。事后复盘则主要为了展示工作成绩、总结经验教训、沉淀工作方法流程、发现新的机会点以及及时改进工作中的不足。